Masterclass 'Motiverend leidinggeven bij verandering'
Je team helpen duurzaam te veranderen doe je zo
De financiële hulpverlening is de laatste jaren in beweging en het eind is niet in zicht. Hoe zorg je dan dat je je team helpt om op een duurzame, houdbare manier te veranderen? Volgens sociaalpsycholoog en organisatieadviseur Jeroen Siebelt ligt het antwoord voor een belangrijk deel in omgaan met weerstanden.
Op 28 mei vertelt hij hier meer over tijdens de eerste aflevering van de serie NVVK Masterclasses Leiderschap in Financiële hulpverlening.
‘Als ik weet dat er een verandering aankomt, kan ik slapeloze nachten hebben omdat ik niet weet hoe ik mijn medewerkers meekrijg. Bijvoorbeeld met het invoeren van de Vroegsignalering. We moesten het gaan doen, maar in het begin was er echt veel weerstand.’ Zomaar een citaat van een leidinggevende uit de financiële hulpverlening. Anderen ervaren weerstand niet in hun eigen team, maar in de samenwerking met de afdeling Werk & Inkomen of Terugvordering en Verhaal van hun gemeente. Hoe ga je daarmee om?
'Iedere leidinggevende krijgt te maken met weerstand. Dat hoort er nu eenmaal bij. Ook al denk je dat je een goed plan hebt dat recht doet aan het team,’ zegt Siebelt. ‘Een paar klassieke voorbeelden: Je maakt met je team afspraken om dingen op een andere manier aan te gaan pakken. En na twee weken blijkt dat ze het gewoon niet hebben gedaan. Of een medewerker zegt te onzeker te zijn om iets nieuws te doen. Terwijl je wel weet: dit past makkelijk in zijn competenties. Of een teamlid gooit simpelweg de kont tegen de krib.’
Omgaan met weerstanden vraagt volgens Siebelt allereerst om begrip. ‘Hoe beter je weerstanden begrijpt, hoe beter je ze kunt vermijden of verminderen. In de sociale psychologie onderscheiden we drie vormen van weerstand. Voor elke vorm zijn andere strategieën om ermee om te gaan.’
Vuurdoop
Siebelt is opgeleid als sociaal psycholoog en bracht zijn kennis al jong in de praktijk. ‘Mijn eerste baan was bij een bedrijf dat doet aan gedragsverandering. Na anderhalf jaar kreeg ik de kans mede-eigenaar te worden. Dus toen stond ik vrij jong al voor de uitdaging om leiding te geven aan een groeiend bedrijf in een sterk veranderende branche. Dat was wel een vuurdoop.’
Hij wilde heel graag laten zien dat hij het bedrijf winstgevend kon maken. ‘Maar tegelijk wilde ik ook een bedrijf zijn waar medewerkers met plezier zouden werken. Want veel van mijn leeftijdgenoten werden steeds minder blij van hun baan. Die twee motivaties voel ik nog steeds heel sterk. Daarom ben ik gaan onderzoeken hoe je dingen kunt veranderen op een manier die succesvol is, maar ook duurzaam, houdbaar. Dat het geborgd blijft.’
Dezelfde problemen in alle domeinen
Vanuit die dubbele interesse zette Siebelt samen met de Radboud Management Academy Psychologie van Organisatieverandering op. Bij deze opleiding, die psychologie en bedrijfskunde combineert, geeft hij nog steeds les. ‘De studenten komen allerlei verschillende domeinen. Maar de problemen rond verandering bleken overal hetzelfde en de oplossingen ook.’
‘Er is bijvoorbeeld een vorm van weerstand die op opstandigheid lijkt’, vervolgt Siebelt. ‘En daar zit een bepaald psychologisch motief zit achter. En dan is de tip om te ontdekken wat er eigenlijk aan de hand is bij degene die opstandig is. Als je dat eenmaal weet, kun je iemand wel meekrijgen.’ Het fundament van succesvol samenwerken is volgens hem de combinatie van visie en veiligheid. Zonder een visie weet je nooit waar je naartoe moet gaan. Maar zonder veiligheid kun je niet de energie opbrengen om aan iets nieuws te werken.
Aansluiten op de belevingswereld van je medewerkers
De stelling van Siebelt is dat goede leidinggevenden zichzelf aanleren om altijd op zoek te gaan naar wat de oorzaak is dat iemand niet meedoet. ‘Het is tragisch dat we de meeste veranderingen voorstellen en uitvoeren zonder goed te begrijpen voor welke medewerkers ze bedoeld zijn. Daardoor sluiten ze niet echt goed aan op hun belevingswereld. Dat alleen al roept heel veel weerstand op.’
